Rritja e efikasitetit dhe ulja e mbetjeve
Qëllimi i JIT
Renditja e inventarit në bazë të nevojës nënkupton që kompania nuk mban asnjë rezervë sigurie dhe operon me nivele të vazhdueshme të inventarit të ulët.
Kjo strategji ndihmon kompanitë që të ulin kostot e tyre të inventarit , të rrisin efikasitetin dhe të zvogëlojnë mbeturinat. JIT kërkon që prodhuesit të jenë shumë të sakta në parashikimet për kërkesën e prodhimeve të tyre.
Menaxhimi i inventarit vetëm në kohë është një strategji pozitive e menaxhimit të inventarit të kostos, megjithëse mund të çojë në grindje. Qëllimi i JIT është të përmirësojë kthimin e investimeve të një kompanie duke zvogëluar kostot jo thelbësore.
Ekzistojnë disa sisteme konkurruese të menaxhimit të inventarit, duke përfshirë prodhimin e ciklit të shkurtër (SCM), prodhimin e rrjedhës së vazhdueshme (CFM) dhe prodhimin e rrjedhës së kërkesës (DFM).
Sistemi i inventarit të JIT paraqet një ndryshim nga strategjia më e vjetër "vetëm në rast", në të cilën prodhuesit bartën inventarë shumë më të mëdhenj të mallrave dhe të lëndëve të para, në rast se ata kishin nevojë për të prodhuar më shumë njësi për shkak të kërkesës më të lartë.
Historia e teknikës
Teknika e menaxhimit filloi në Japoni dhe shpesh i atribuohet Toyota.
Megjithatë, shumë besojnë se fabrikat e ndërtimit të Japonisë ishin të parët që zhvilluan dhe implementuan me sukses këtë qasje. Origjina e saj shihet si trefish: mungesa e parave të gatshme të Japonisë pas luftës, mungesa e hapësirës për fabrikat e mëdha dhe inventari dhe mungesa e burimeve natyrore të Japonisë. Kështu që japonezët "u përkulën" proceset e tyre, dhe JIT u lind.
Lajmet rreth procesit dhe suksesit të JIT / TPS arritën brigjet perëndimore në vitin 1977 me implementime në SHBA dhe në vendet e tjera të zhvilluara që nga 1980.
Përfitimet e Sistemit
JIT ofron përparësi të tilla si lejimi i prodhuesve për të mbajtur prodhimin të shkurtohet dhe për të lëvizur në produkte të reja shpejt dhe lehtë nëse nevojitet. Kompanitë që përdorin JIT nuk kanë më nevojë të mbajnë një hapësirë të madhe depoje për të ruajtur inventarin. Një firmë gjithashtu nuk ka më nevojë të shpenzojë shuma të mëdha parash në lëndët e para për prodhim, sepse urdhëron vetëm atë që i nevojitet, gjë që çliron rrjedhën e parasë për përdorime të tjera.
Strategjia në përdorim në Toyota
Toyota filloi përdorimin e kontrolleve të inventarit të JIT në vitet 1970 dhe mori më shumë se 15 vjet për të përsosur procesin e saj. Toyota dërgon urdhra për blerjen e pjesëve të prodhimit vetëm kur merr urdhra të rinj nga konsumatorët.
Prodhimi i Toyota dhe JIT do të ketë sukses për sa kohë që kompania mban një shkallë të prodhimit të qëndrueshëm, me mjeshtëri të kualitetit të lartë dhe pa prishje të makinës në fabrikën që mund të pengojë prodhimin. Përveç kësaj, ajo ka nevojë për furnizues të besueshëm që gjithmonë mund të dorëzojnë pjesë shpejt dhe aftësinë për të mbledhur në mënyrë të efektshme makinat që vendosin makinat e veta.
Rreziqet potenciale
Inventarët e JIT mund të sjellin ndërprerje në zinxhirin e furnizimit .
Ai merr vetëm një furnizues të lëndëve të para që ka një avari dhe nuk mund t'i dorëzojë mallrat në kohë, për të mbyllur procesin e prodhimit të një prodhuesi. Një urdhër i klientit për mallrat që tejkalon parashikimet e parashikuara të kompanisë mund të shkaktojë mungesa të pjesëve që vonojnë dorëzimin e produkteve të gatshme për të gjithë konsumatorët.
Një shembull i përçmimit
Në vitin 1997, një zjarr që ndodhi në një fabrikë të pjesëve të frenave në pronësi të kompanisë Aisin shkatërroi kapacitetin e saj për të prodhuar një pjesë të valvulave P për automjetet Toyota. Aisin ishte furnizuesi i vetëm i kësaj pjese për Toyota, dhe kompania kishte mbyllur prodhimin për disa javë. Për shkak të niveleve të inventarit të JIT të Toyota-it, ajo mbaroi nga pjesët e valvulave P pas vetëm një ditë.
Një zjarr në kompaninë që ishte furnizuesi i vetëm i pjesës së Toyota dhe fakti që fabrika u mbyll për javë, mund të ketë shkatërruar linjën e furnizimit të Toyota.
Për fat të mirë, një nga furnizuesit e Aisin ishte në gjendje të ripërpunonte dhe të fillonte prodhimin e valvulave të nevojshme P pas vetëm dy ditësh.
Megjithatë, zjarri i kushtoi Toyota rreth 15 miliardë dollarë të ardhurave të humbura dhe 70,000 makina. Problemi u përplas me furnizuesit e tjerë të tjerë për Toyota gjithashtu. Disa furnizues u detyruan të mbyllen sepse prodhuesi i makinave nuk u nevojitet pjesët e tyre për të përfunduar ndonjë makinë në linjën e montimit.