Njohja dhe vlerësimi i nevojës për ndryshime organizative gjatë rritjes.
Kur një organizatë nuk ka qenë plotësisht e suksesshme në zhvillimin e sistemeve të brendshme që i nevojitet në një fazë të caktuar të rritjes, ajo fillon të përjetojë "dhimbje në rritje".
Dhimbjet në rritje në një biznes të vogël janë simptoma që një organizatë duhet të bëjë një tranzicion.
Le të shqyrtojmë dhimbjet më të zakonshme në rritje organizative dhe të diskutojmë shkallën në të cilën madhësitë dhe llojet e ndryshme të biznesit përjetojnë dhimbje në rritje, bazuar në të dhënat e mbledhura gjatë njëzet viteve të fundit.
Dhjetë dhimbjet më të shpeshta organizative të rritjes
Ndërsa organizatat punësojnë më shumë punonjës dhe bëjnë më shumë biznes, ata shpesh përjetojnë një shumëllojshmëri të dhimbjeve në rritje që sinjalizojnë se diçka ka shkuar keq në procesin e zhvillimit organizativ.
Këto janë dhjetë dhimbjet më të shpeshta në rritje organizative që sipërmarrësit duhet të jenë të përgatitur për t'u marrë me kompanitë e tyre:
1. Njerëzit mendojnë se "nuk ka orë të mjaftueshme gjatë ditës".
2. Njerëzit shpenzojnë shumë kohë "duke vënë zjarrin".
3. Njerëzit nuk janë të vetëdijshëm për atë që njerëzit e tjerë po bëjnë.
4. Njerëzit nuk kanë njohuri se ku është ndërmarrja e firmës.
5. Ka shumë pak menaxherë të mirë.
6. Njerëzit mendojnë se "unë duhet ta bëj vetë nëse dëshiroj ta bëj siç duhet".
7. Shumica e njerëzve mendojnë se takimet janë një humbje kohe.
8. Kur bëhen planet, ka shumë pak ndjekje, kështu që gjërat thjesht nuk do të bëhen.
9. Disa njerëz ndihen të pasigurt për vendin e tyre në firmë.
10. Firma vazhdon të rritet në shitje, por jo në fitime.
Secila prej këtyre dhimbjeve në rritje përshkruhet më poshtë.
1. Njerëzit ndjejnë se "Nuk ka orë të mjaftueshme në ditë".
Një nga dhimbjet më të zakonshme në rritje organizative është ankesa se kurrë nuk ka kohë të mjaftueshme. Punonjësit mendojnë se mund të punojnë njëzet e katër orë në ditë, shtatë ditë në javë dhe ende nuk kanë kohë të mjaftueshme për të bërë gjithçka.
Ata fillojnë të ankohen për "mbingarkesë" dhe stres të tepruar. Të dy individët dhe departamentet mendojnë se ata janë gjithmonë duke u përpjekur të arrijnë deri në asnjëherë asnjë sukses. Sa më shumë punë që ata bëjnë, aq më shumë duket të jetë, duke rezultuar në një cikël të pafund. Njerëzit ndjehen sikur janë në një punë rutine.
Efektet e këtyre ndjenjave mund të jenë shumë larg. Së pari, besimi i punonjësve se ata janë duke u mbingarkuar në mënyrë të panevojshme mund të sjellin probleme morale. Ankesat mund të rriten. Së dyti, punonjësit mund të fillojnë të përjetojnë sëmundje fizike të shkaktuara nga stresi i tepruar. Këto probleme psikologjike dhe fizike mund të çojnë në mungesë të mungesës, gjë që mund të zvogëlojë produktivitetin e kompanisë. Së fundi, punonjësit thjesht mund të vendosin që ata nuk mund të veprojnë më këto kushte dhe mund të largohen nga organizata. Kjo do të rezultojë në kostot e rëndësishme të qarkullimit dhe shpenzimet e zëvendësimit në lidhje me rekrutimin, përzgjedhjen dhe trajnimin e njerëzve të rinj.
Kur shumë punonjës kanë ndjenjën se nuk ka kohë të mjaftueshme gjatë ditës, zakonisht askush nuk vuan më shumë nga kjo ndjenjë se sa sipërmarrësi themelues i kompanisë. Sipërmarrësi, duke u përgjigjur përfundimisht përgjegjës për suksesin e firmës, mund të punojë gjashtëmbëdhjetë orë në ditë, shtatë ditë në javë, në përpjekje për ta mbajtur kompaninë në mënyrë efektive dhe për ta ndihmuar atë të rritet.
Ndërsa organizata rritet, sipërmarrësi fillon të vërejë se ai ose ajo nuk mund të ushtrojë kontroll të plotë mbi funksionimin e tij. Ky realizim mund të rezultojë në një stres të madh personal.
2. Njerëzit shpenzojnë shumë kohë "duke vënë zjarre."
Një dhimbje e dytë në rritje e sipër tregon veten në kohën e tepërt të shpenzuar për krizat afatshkurtra - "vendosjen e zjarreve". Ky problem zakonisht vjen si rezultat i mungesës së planifikimit me rreze të gjatë dhe, në mënyrë tipike, mungesës së një plani strategjik. Punonjësit individualë dhe organizata si një e tërë jetojnë nga dita në ditë, duke mos ditur çfarë të presin. Rezultati mund të jetë një humbje e produktivitetit organizativ, efektivitetit dhe efikasitetit.
Shembuj të problemit të "vënies së zjarreve" janë të lehta për t'u gjetur. Në një kompani, mungesa e planifikimit bëri që urdhrat të nxiten pa nevojë, duke rezultuar në presion të tepruar ndaj punonjësve dhe një rënie në produktivitetin në vendin e punës . Shoferët duhej të punësoheshin në fundjavë dhe mbrëmje për të dhënë urdhra, disa prej të cilave tashmë ishin të vonuara. Në kompani të tjera, mungesa e planifikimit mund të prodhojë kriza të tjera afatshkurtra. Për shembull, mungesa e planifikimit mund të rezultojë në mungesë të shitësve. Për shkak të këtyre mungesave, një kompani mund të detyrohet të punësojë njerëz të rinj dhe t'i bëjë ata të punojnë pothuajse menjëherë, ndonjëherë pa një trajnim adekuat. Kjo, nga ana tjetër, mund të kontribuojë për problemet afatshkurtra të produktivitetit, sepse njerëzit e rinj nuk posedojnë aftësitë e nevojshme për të qenë shitës të mirë.
Zjarret ishin kaq të përhapura në një kompani prodhuese prej 50 milionë dollarësh që menaxherët filluan t'i referohen vetes si "zjarrfikës" dhe menaxhmenti i lartë shpërblyer mesimin për aftësinë e tyre në trajtimin e krizave.
Kur u bë e qartë se menaxherët që kishin qenë efektivë në "parandalimin e zjarrit" ishin injoruar, disa prej tyre u bënë "zjarrvënës" për të tërhequr vëmendjen e menaxhmentit të lartë.
3. Njerëzit nuk janë të vetëdijshëm për atë që njerëzit e tjerë po bëjnë.
Një simptomë e dhimbjeve në rritje organizative është se shumë njerëz janë gjithnjë e më të vetëdijshëm për natyrën e saktë të vendeve të tyre të punës dhe se si këto punë lidhen me ato të të tjerëve.
Kjo krijon një situatë në të cilën njerëzit dhe departamentet bëjnë çkado që duan të bëjnë dhe thonë se detyrat e mbetura nuk janë "përgjegjësia jonë". Mund të krijohen grindje të vazhdueshme midis njerëzve dhe departamenteve mbi përgjegjësinë. Organizata mund të bëhet një grup i fraksioneve të izoluara dhe ndonjëherë të përkeqësuara.
Këto probleme zakonisht rezultojnë nga mungesa e një skeme organizimi dhe përcaktimi i saktë i rolit dhe përgjegjësisë, si dhe ndërtimi efektiv i ekipit. Marrëdhëniet midis njerëzve dhe midis departamenteve, si dhe përgjegjësive individuale mund të jenë të paqarta.
Izolimi i departamenteve nga njëri tjetri mund të rezultojë në dyfishimin e përpjekjeve ose në detyrat që mbeten të paplota, sepse ato janë "përgjegjësi e dikujt tjetër". Argumente të vazhdueshme ndërmjet departamenteve mund të ndodhin edhe mbi resurset territoriale dhe organizative.
4. Njerëzit nuk kanë njohuri rreth faktit se ku drejtohet firma.
Një tjetër dhimbje tipike në rritje është një mungesë e përhapur e të kuptuarit se ku është ndërmarrja e firmës.
Punonjësit mund të ankohen se "kompania nuk ka identitet" dhe ose fajësojnë menaxhmentin e sipërm për mos dhënien e informacioneve të mjaftueshme rreth drejtimit të ardhshëm të kompanisë ose, më keq, besojnë se as administrata e sipërme nuk e di se çfarë do të jetë kjo drejtim.
Në thelb, ka pasur një ndërprerje të komunikimit. Kjo ishte një nga problemet kritike në Wang Laboratories që çoi në dorëheqjen e Frederick Wang, biri i themeluesit të kompanisë An Wang. Duket se menaxhmenti i lartë në Wang nuk arriti të zhvillojë dhe / ose të komunikojë strategjinë e tyre për maksimizimin e mundësive të tregut. Si rezultat, shitësit u bënë të hutuar për atë që Wang dëshironte të ndjekë.
Kur komunikimi i pamjaftueshëm është i kombinuar me ndryshime të shpejta, siç është shpesh në rastin e firmave në rritje, punonjësit mund të fillojnë të ndihen të shqetësuar. Për të lehtësuar këtë ankth, ata mund të krijojnë rrjetet e tyre për të marrë informacionin e dëshiruar ose të besojnë se e njohin drejtimin e kompanisë edhe pse menaxhmenti nuk e ka komunikuar këtë informacion. Nëse ankthi rritet deri në atë pikë ku bëhet e padurueshme, punonjësit mund të fillojnë të lënë firmën.
Qarkullimi i këtij lloji mund të jetë shumë i kushtueshëm për një firmë.
5. Ka shumë pak menaxherë të mirë.
Edhe pse një firmë mund të ketë një numër të konsiderueshëm njerëzish që mbajnë titullin e "menaxherit", mund të mos ketë shumë menaxherë të mirë. Menaxherët mund të ankohen se kanë përgjegjësi, por nuk kanë autoritet. Punonjësit mund të ankohen për mungesën e drejtimit ose reagimet që ofrojnë menaxherët e tyre. Organizata mund të vërejë se disa nga komponentët e saj kanë produktivitet dukshëm më të lartë ose më të ulët se të tjerët.
Ajo mund të jetë gjithashtu e rrënuar nga menaxherët të cilët vazhdimisht ankohen se nuk kanë kohë për të plotësuar përgjegjësitë e tyre administrative, sepse ata janë shumë të zënë me rritjen e biznesit. Kur ndodh ndonjë ose të gjitha këto ngjarje, diçka është e gabuar me funksionin e menaxhimit të organizatës.
Problemi mund të jetë që kompania ka promovuar "bërësit" e suksesshëm (shitësit, punonjësit e zyrës, etj) në rolin e menaxherit, duke supozuar se ato do të jenë gjithashtu të suksesshme në këtë rol. Megjithatë, këto dy role kërkojnë aftësi shumë të ndryshme. Kështu, pa trajnim të duhur, shumë "bërës" do të dështojnë në rolin e menaxherit . Tendenca e tyre për të vazhduar "të bërit" do të tregohet në aftësitë e varfër të delegimit dhe koordinimin e dobët të aktiviteteve të të tjerëve. Vartësit mund të ankohen se nuk e dinë se çfarë duhet të bëjnë.
Problemet si këto sugjerojnë se kompania nuk është duke i kushtuar burime të mjaftueshme për të zhvilluar një grup talentesh menaxheriale.
Mund të jetë duke u mbështetur shumë në trajnimin në vendin e punës sesa në programet e zhvillimit formal të menaxhimit. Për shembull, gjatë ditëve të rritjes së shpejtë në Ashton-Tate, menaxherët shumëzoheshin pothuajse aq shpejt sa lepujt. Një menaxher deklaroi: "Unë u punësova dhe më pas shoqërohesha në departamentin tim. Shoqërimi tha: "Ja departamenti juaj.
Drejtuar atë. '"Në mënyrë të ngjashme, rritja e shpejtë në Apple Computers çoi Steve Jobs për të sjellë në" menaxherët profesionistë ", përfshirë John Sculley, për të ndihmuar në menaxhimin e firmës, sepse kompania nuk kishte zhvilluar një kuadër të menaxherëve ashtu siç ishte rritur.
Problemet e menaxhimit mund të rezultojnë gjithashtu nga kufizimet e vërteta ose të perceptuara organizative që kufizojnë autoritetin e një menaxher. Ndjenja se vetëm menaxhmenti i sipërm ka përgjegjësi për marrjen e vendimeve është e zakonshme në firmat që bëjnë kalimin në menaxhimin profesional. Kjo është një relike nga ditët kur sipërmarrësi themelues bëri të gjitha vendimet e firmës.
6. Njerëzit ndjejnë se "Duhet ta bëj unë vetë nëse dëshiroj ta bëj mirë".
Gjithnjë e më shumë, kur njerëzit bëhen të irrituar nga vështirësia për të bërë gjëra në një organizatë, ata ndihen se "nëse unë dua të bëj diçka siç duhet, duhet ta bëj vetë." Kjo simptomë, si mungesa e koordinimit, nga mungesa e roleve, përgjegjësive dhe lidhjeve të përcaktuara qartë midis roleve.
Siç është diskutuar më parë, kur rolet dhe përgjegjësitë nuk janë të përcaktuara qartë, individët ose departamentet kanë tendencë të veprojnë vetë sepse nuk e dinë përgjegjësinë e të cilave një detyrë e caktuar. Ata gjithashtu mund të bëjnë vetë detyrën për të shmangur konfrontimin, pasi personi apo departamenti të cilit ata po përpiqen të delegojnë një përgjegjësi, mund ta refuzojnë atë.
Duke vepruar nën këtë filozofi, departamentet bëhen të izoluara nga njëri-tjetri, dhe puna ekipore bëhet minimale. Çdo pjesë e kompanisë "bën gjënë e vet" pa marrë parasysh të mirën e tërësisë. Komunikimi ndërmjet menaxhmentit dhe niveleve më të ulëta të organizatës dhe ndërmjet departamenteve mund të jetë minimal sepse organizata nuk ka sistem formal përmes të cilit mund të kanalizohet informacioni.
7. Shumica e njerëzve mendojnë se takimet janë një humbje kohe.
Duke pranuar se ekziston nevoja për koordinim dhe komunikim më të mirë, organizata në rritje mund të fillojë të mbajë takime. Për fat të keq, në shumë firma këto takime nuk janë asgjë më shumë se diskutimet mes njerëzve. Ata nuk kanë agjenda të planifikuara dhe shpesh nuk kanë udhëheqës të caktuar. Si rrjedhojë, mbledhjet bëhen të lirë për të gjithë, priren të zvarriten në mënyrë të pandërprerë dhe rrallëherë rezultojnë në vendime.
Njerëzit ndihen të frustruar dhe konkludojnë se "takimet tona janë një humbje kohe".
Për shembull, pak pasi John Sculley u bashkua me Apple Computer ai mori pjesë në një takim menaxhimi në Pajaro Dunes, Kaliforni, ku Apple kishte shumë tërheqje. Ndërsa Sculley u përpoq të përqëndrohej në çështjet strategjike, ai kishte relativisht pak sukses në kontrollimin e diskutimit. Procedura tradicionale e operimit për këtë grup ishte që anëtarët të thoshin çfarëdo që ishte në mendjen e tyre, pavarësisht nga baza e saj faktike apo relevanca për artikullin e veçantë të rendit të ditës.
Si rezultat, ishte e vështirë për të arritur qëllimet e takimeve të tilla në një mënyrë efektive.
Ankesa të tjera në lidhje me takimet përfshijnë mungesën e ndjekjes së vendimeve që merren. Disa kompani planifikojnë takime planifikimi vjetore ose mujore, gjatë të cilave përcaktohen qëllimet për punonjësit individualë, departamentet dhe kompaninë në tërësi. Këto seanca janë një humbje kohe nëse njerëzit i injorojnë qëllimet që janë vendosur ose nuk arrijnë të monitorojnë progresin e tyre drejt këtyre qëllimeve.
Një shembull i mëtejshëm i përdorimit joefektiv të kohës së takimit mund të shfaqet në procesin e vlerësimit të performancës. Në shumë organizata që kanë filluar të bëjnë kalimin në menaxhimin profesional, vlerësimet e performancës janë thjesht diskutime ndërmjet mbikëqyrësit dhe vartësit. Qëllimet objektive të performancës nuk mund të vendosen ose, nëse janë të vendosura, nuk mund të monitorohen nga punonjësi ose menaxheri. Menaxherët në këto firma gjithashtu tentojnë të shmangin dhënien e reagimeve negative.
Pa reagime të tilla, punonjësit nuk mund të mësojnë se çfarë duhet të bëjnë për të përmirësuar performancën. Për shkak se shkëmbehet pak informacion i vërtetë, takimet e vlerësimit të performancës janë një humbje e kohës së mbikëqyrësit dhe vartësit.
8. Kur Planet Bëhen, Ekziston shumë pak ndjekje, pra gjërat thjesht nuk bëhen.
Një shenjë tjetër e një sipërmarrjeje me dhimbje në rritje është mungesa e ndjekjes pas planeve.
Duke pranuar se nevoja për planifikim është më e madhe se në të kaluarën, një sipërmarrës mund të prezantojë një proces planifikimi. Njerëzit kalojnë nëpër mocionet e përgatitjes së planeve të biznesit , por gjërat që janë planifikuar thjesht nuk bëhen. Në një rast të mahnitshëm, nuk pati asnjë ndjekje thjesht sepse plani, pasi u përgatit, thjesht u ul në një sirtar për tërë vitin deri në procesin e planifikimit të vitit të ardhshëm. Kur u pyetën për planin, një menaxher i lartë deklaroi: "Oh kjo. Është në tryezën time, nuk e shoh kurrë. "
Në disa raste nuk ka ndjekje pasi kompania ende nuk ka zhvilluar sisteme adekuate për të monitoruar qëllimet e saj. Për shembull, shumë firma dëshirojnë të monitorojnë qëllimet financiare por nuk kanë zhvilluar një sistem të kontabilitetit që mund të ofrojë informacionin e nevojshëm për ta bërë këtë.
Në raste të tjera, ndjekja nuk ndodh sepse personeli nuk ka marrë trajnimin e duhur në përcaktimin, monitorimin dhe vlerësimin e qëllimeve. Ata përcaktojnë qëllimet që nuk mund të arrihen ose nuk mund të maten, ose nuk dinë si të vlerësojnë dhe japin reagime të dobishme për arritjen e qëllimit. Këto probleme tentojnë të shfaqen më shpesh në procesin e vlerësimit të performancës.
9. Disa njerëz ndihen të pasigurt për vendin e tyre në firmë.
Si pasojë e dhimbjeve të tjera organizative në rritje, punonjësit fillojnë të ndjehen të pasigurt për vendet e tyre në firmë.
Në mënyrë tipike, sipërmarrësi është shqetësuar për problemet me të cilat ballafaqohet organizata dhe për këtë arsye ka angazhuar një menaxher "peshë e rëndë" nga jashtë. Ky veprim mund të jetë shoqëruar me ndërprerjen e një ose më shumë drejtuesve aktualë. Punonjësit ndjehen të shqetësuar pjesërisht sepse nuk i kuptojnë arsyet për këto dhe ndryshime të tjera. Kur ankthi bëhet shumë i lartë, mund të shkaktojë probleme morale ose qarkullim të tepruar.
Punonjësit mund të bëhen të pasigurt, sepse nuk janë në gjendje të shohin vlerën e pozicionit të tyre në firmë. Kjo ndodh kur rolet dhe përgjegjësitë nuk janë të përcaktuara qartë dhe përfundimet po ndodhin gjithashtu. Punonjësit fillojnë të pyesin veten nëse do të jenë të afërt për të "marrë sëpatë". Në një përpjekje për të mbrojtur veten, ata mbajnë aktivitetet e tyre sekrete dhe nuk "bëjnë valë". Kjo rezulton në izolim dhe rënie në punën në grup.
Departamentet e tërësishme mund të vijnë të vuajnë nga nevoja për të mbetur të izoluar për të mbrojtur veten nga eliminimi. Kjo mund të çojë në një sasi të caktuar skizofrenie midis punonjësve. Ata fillojnë të pyesin, "A jam besnik ndaj departamentit tim ose organizatës në përgjithësi?"
10. Firma vazhdon të rritet në shitje, por jo në fitime.
Nëse të gjitha dhimbjet e tjera në rritje lejohen të ekzistojnë, mund të shfaqet një simptomë përfundimtare. Në disa raste, shitjet vazhdojnë të rriten ndërkohë që fitimet mbeten të sheshtë, kështu që kompania po arrin vetëm në rritjen e ngarkesës së punës. Në rastet më të këqija, shitjet rriten ndërkohë që fitimet e përgjithshme në të vërtetë bien. Siç do ta shihni në kapitujt që vijojnë, kompanitë mund të fillojnë të humbasin paratë pa patur asnjë ide se pse . Humbja e biznesit mund të jetë mjaft e rëndësishme, edhe pse shitjet janë më të larta. Ka shumë shembuj të kompanive sipërmarrëse që kanë përjetuar këtë problem, duke përfshirë Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express dhe Osborne Computer.
Në një numër të konsiderueshëm kompanish, rënia e fitimeve mund të jetë rezultat i një filozofie themelore që thekson shitjet. Njerëzit në kompani të tilla mund të thonë, "Nëse shitjet janë të mira, atëherë fitimi do të jetë i mirë", ose "Fitimi do të kujdeset për vete." Fitimi në këto kompani nuk është një qëllim i qartë, por vetëm ajo që mbetet pas shpenzimeve.
Në kompanitë e orientuara drejt shitjeve, njerëzit shpesh bëhen mësuar të shpenzojnë gjithçka që kanë nevojë për të bërë një shitje ose për të promovuar organizatën. Organizatat gjithashtu mund të vuajnë për shkak të sistemeve që shpërblejnë punonjësit për arritjen e qëllimeve të shitjes dhe jo qëllimet e fitimit.
Matja e dhimbjeve organizative në rritje
Disa njerëz besojnë se zgjidhja e problemeve të rritjes është që të shmanget rritja.
Për fat të keq, shumë shpejt pas themelimit të një organizate, ajo duhet të rritet ose të vdesë. Menaxherët, megjithatë, mund të kontrollojnë shkallën e rritjes, por është joreale të përpiqet të mbetet në një madhësi apo fazë të caktuar të zhvillimit.
Kjo do të thotë që ne duhet të mësojmë se si të menaxhojmë rritjen dhe tranzicionet e pashmangshme që ajo kërkon. Menaxherët e kompanive me shpejtësi në rritje të çdo madhësie ose tipi duhet të mësojnë të njohin dhimbjet në rritje organizative dhe të ndërmarrin hapa për t'i lehtësuar ato në mënyrë që organizatat e tyre të mund të vazhdojnë të veprojnë me sukses.