Memoja e famshme e Neil McElroy ndryshoi strategjinë e markës
Menaxhimi i markës filloi me një ekzekutiv dhe dy soaps
Dy produkte të hershme të Procter & Gamble ishin sapun i Fildishtë dhe Crisco. Në fakt, mund të thuhet se sapuni i Fildishtë ishte pjerrësia e rrëshqitshme në të cilën menaxhimi i markës filloi. Menaxhimi i markës ishte fëmija trurit i Neil McElroy, një punonjës i Procter & Gamble i cili ka punuar në fushatat e sapunit Camay.
Në 1925, Neil McElroy u diplomua nga Kolegji i Harvardit dhe u ul në një pozicion me Procter & Gamble. Sapuni i Camay u bë fokusi i tij dhe fushata reklamuese u bë loja e tij. Produkti kryesor i Procter & Gamble, sapun i Fildishtë, po bënte shumë mirë kundër soaps konkurruese nga Palmolive dhe Lever Brothers. Në të vërtetë, në fakt, McElroy zbuloi se fushata e tij Camay konkuronte drejtpërdrejt me Ivory në treg.
Sipas modelit të krijuar nga Presidenti Procter & Gamble Deupree, kompania kishte një politikë të admirueshme dhe të arsyeshme për të mbajtur memorandume në një faqe ose më pak.
Memorja e një faqe është mbajtur si një model për komunikim të brendshëm në qarqet e menaxhimit të korporatave. Duke pasur pak kohë për të menduar për situatën, McElroy përpiloi një memo prej tre faqesh që shpjegonte idetë e tij për mënyrën se si mund të promovoheshin proçerat më të efektshëm. Ai argumentoi për një sistem që do të synonte më shumë burime dhe vëmendje në Camay dhe në produkte të tjera Procter & Gamble.
Një shenjë dalluese e planit të McElroy ishte se një person duhet të jetë përgjegjës për çdo markë. Më tej, McElroy propozoi që një ekip i konsiderueshëm dhe i përkushtuar duhet të angazhohet në çdo aspekt të promovimit të secilës prej markave dhe se ekipet duhet të fokusohen vetëm në markat e tyre të veçanta. Ideja ishte aq e plotë në mendjen e McElroy se ai sugjeroi që ekipi duhet të përfshijë një menaxher markash , një asistent markë, njerëz që gjurmuan markën dhe një grusht pozicionesh të tjera të fokusuara në aktivitete dhe detyra specifike.
Idetë në memo ndoqën një vijë përparimesh që ngjanin një trajektore të topit me top dhe përmes hierarkisë së korporatës, derisa ata u miratuan me entuziazëm nga Presidenti Deupree, të cilit idetë e McElroy kishin kuptim. Duke përdorur idetë e McElroy si një platformë, dhe e nxehtë në këmbë të suksesit të sapunit të Fildishtë dhe Crisco, Procter & Gamble zhvilloi një qasje të re për menaxhimin e markave. Teknika e re e biznesit ishte produkt i përqendruar dhe jo përqendruar në një funksion biznesi.
Praktikat P & G: Segmentimi i Tregut & Rrënjët e Diferencimit të Produkteve
Struktura e krijuar me anë të kësaj përqasjeje të përqëndruar në markë rezultoi në vendimmarrje të decentralizuar, pothuajse në atë masë që markë u menaxhua si një biznes diskrete.
Ky marketing i veçuar mundësoi që personaliteti i markës të jetë definitivisht i ndryshëm nga marka të tjera në portofolin e një kompanie. Ky proces (tani zakonisht i referuar si segmentimi i tregut ) mundësoi grupet e dallueshme të konsumatorëve. Nga perspektiva e Procter & Gamble, kjo do të thoshte që sapuni i Fildishtë dhe sapuni i Camay nuk do të konkurronin aq shumë në treg, sepse tregjet e ndryshme ishin në shënjestër për çdo markë. Konsumatorët shikonin sapun Ivory dhe Camay sapun ndryshe, duke preferuar një mbi tjetrin në bazë të atributeve të produkteve ose duke supozuar një lidhje me mënyrën e jetesës së tyre të dëshiruar. Diferencimi i produkteve u bë një qasje kyçe për marketing dhe reklamim të suksesshëm. Natyrisht, ajo kërkoi hulumtimin e tregut për të zbuluar vetëm se cilat atribute i bënte thirrje tregjeve.
Plani i McElroy për menaxhimin e markave u kopjua gjerësisht dhe versionet e tij mund të gjenden në të gjithë industrinë globale të produkteve të konsumit sot.
Neil McElroy shkoi në krye të Procter & Gamble kur Deupree u pensionua në vitin 1948, dhe më pas u bë sekretar i Mbrojtjes i Presidentit Eisenhower.
Ndërsa marketingu në Amerikë u zhvillua gjatë shekullit të 20-të, menaxhimi i markës sinjalizonte novacionet në rritje në bumin e biznesit të pasluftës. Shumë prej këtyre risive krijuan një tension ndërmjet autoritetit të centralizuar dhe vendimmarrjes së decentralizuar. Në mënyrë tipike, bilanci u informua mbi bazën se si ta informonte më mirë vendimin, në vend të autoritetit hierarkik të korporatave. Kjo strukturë e decentralizuar gjeti rrugën e saj në shumë korporata të tjera në të gjithë Amerikën. Një shembull i dukshëm është struktura në General Motors e zhvilluar nga Alfred Sloan. Ndarjet e shumta të Motorit të Përgjithshëm ekspozuan të njëjtën decentralizim për të bërë vendime kritike për markën.
burimet
American Business, 1920-2000: Si punoi ai - P & G: Ndryshimi i fytyrës së marketingut të konsumatorëve (2000, 2 maj) Njohja e punës për udhëheqësit e biznesit. Cambridge, MA: Rishikimi i Biznesit i Harvardit.
Grey, Paula (2010, 8 gusht). Antropologjia e Biznesit dhe Menaxheri i Kulturës së Produktit [Dokumenti i Bardhë për Shoqatën e Marketingut dhe Menaxhimit të Produkteve Ndërkombëtare (AIPMM)]
McCraw, Thoms K. (2000). American Business, 1920-2000: Si punonte në rrota, IL: Harlan Davidson. ISBN: 0-88295-985-9 (Libri është pjesë e serisë amerikane të historisë Harlan Davidson).