Si punon procesi
Procesi i marrëdhënieve të shitësit zakonisht fillon me krijimin e një RFP / RFQ ose një dokumenti tjetër që shitësit i përgjigjen, në mënyrë që biznesi të vlerësojë në mënyrë objektive aftësitë dhe burimet e prodhuesve.
Kur zgjidhet shitësi më i mirë për detyrën , fillon një proces negociimi i kontratës i cili përshkruan të gjitha udhëzimet e performancës dhe pritjet që një shitës do të jetë ligjërisht i detyruar t'i përmbahet.
Pasi kushtet e kontratës janë pajtuar nga blerësi dhe shitësi, ekzekutohet një marrëveshje e detyrueshme që përmbledh pritjet reciproke, veçanërisht pasi lidhet me monitorimin dhe matjen e shpeshtë të performancës së shitësit. Komunikimi i rregullt dhe i shpeshtë është i nevojshëm për të siguruar një proces të suksesshëm të menaxhimit të shitësit
Monitorimi i performancës së shitësit
Siç përshkruhet në Udhëzuesin për Praktikat më të Mira të Menaxhimit të Vendorëve , një nga kriteret kryesore të performancës është një proces për të monitoruar performancën e shitësit. Për ta bërë këtë, është e nevojshme që të ketë një vlerësim të menaxhimit të shitësit. Pavarësisht nga madhësia e biznesit, një vlerësim i menaxhmentit të shitësit duhet të adresojë kriteret e mëposhtme:
- Kartela e vlerësimit duhet të masë indikatorët kryesorë të performancës (KPI) që shitësi është i detyruar. Një mënyrë e thjeshtë për të zhvilluar këtë listë është përdorimi i kushteve të kontratës së shitësit si listë e artikujve të matur. Me fjalë të tjera, të ndërtuar mbi përpjekjen që u përdor për të zhvilluar kushtet e kontratës për të krijuar një listë të artikujve më të rëndësishëm për të matur me kartën e rezultateve.
- Kartela e rezultateve duhet të jetë e lehtë për t'u përdorur nga të gjithë punonjësit që kanë nevojë të bashkëveprojnë me këtë mjet. Nuk ka rëndësi sa e plotë lista e treguesve të performancës është nëse mjeti është shumë i rëndë dhe jo-miqësor. Megjithëse tabela e rezultateve do të jetë e plotë në përkufizimin e asaj se çfarë duhet të matet, nëse nuk është intuitiv, askush nuk do ta përdorë atë - e cila mposht qëllimin e të paturit e një tablo vlerësimi.
- Kartela e rezultateve duhet të ketë një afat kohor korrespondues dhe një sërë pikash që përputhen me treguesit e performancës. Kjo është, performanca është një funksion i të dyja herë, si dhe të cilësisë. Të dy nuk janë reciprokisht ekskluzive, dhe tabela e rezultateve duhet të jetë koha, si dhe performanca e bazuar në cilësi.
- Scorecard nuk duhet të jetë një surprizë që një biznes papritmas vendos të përdorë me një shitës nëse ata gjejnë se shitësi është nën kryerje. Idealisht, shitësi është bërë i vetëdijshëm se performanca e tyre do të monitorohet dhe matet gjatë gjithë afatit të kontratës. Matja do të bazohet në auditime të qëndrueshme dhe të planifikuara rregullisht ose vlerësime të cilat janë dakorduar nga të dyja palët. Kjo vetëdije duhet të krijohet gjatë fazës së negocimit të kontratës së marrëdhënies së shitësit.
- Të dhënat që mblidhen dhe analizohen nga tabela e vlerësimit duhet të përdoren për të përcjellë me shitësin. Sa të mira janë të dhëna të sakta në lidhje me performancën e shitësit nëse biznesi nuk ndërmerr veprime me shitësin bazuar në konkluzionet në lidhje me performancën e shitësit që kartela e rezultateve u bë e dukshme dhe dha pasqyrë.
Në varësi të madhësisë së biznesit, ndoshta një fletushkë e thjeshtë për menaxhimin e rezultateve të shitësit, siç është ky, është i mjaftueshëm për këtë qëllim. Për bizneset më të mëdha, ka shumë kartela të rezultateve të shitësve në dispozicion në treg.